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                  山东华建铝业集团立足长远发展,大力实施“科技兴企”、“人才强企”战略,把人力资源作为集团发展的核心动力和主要支撑,重视人本管︼理,关⌒注员工成长,建立健←全了完善的人力资源体系和人才管理制度,着力打造高素质人才队伍和学习型企业。
                  一、建立人才引进、培育长效机制,搭建员工〓成长平台。
                     加强对人才的引进和√培养力度,为人才成长提供广阔的发展空间。完善培∩训机制。从企业发展实际需要㊣ 出发,制订了详尽的培训计划,建立起职工培训的长效机制。
                  二、提供员工成长空间,激发员工工作热情。
                     坚持任人唯贤、因才适用,有◢为就有位,只要有能力有水平就↓提拔重用。大胆启用想¤做事、能做事、做成事的员工,通过完善本人报名、部门推荐、民主评议、任前公示、业绩考评等程序,实现了公平↑↑、公正、公开,激发员工的竞争意识和奋发向上的意识。
                  三、提供良好√薪酬待遇,保ζ障员工劳动权益。
                     公司依法与工会签订《集体合同》、《工资集体①协商合同》,按政策逐步落实劳动保险,与员工形成平等合作的关系,使职工的劳动权益得到切实充分保障。公司建立了合理规范的薪酬管理制度,确保薪酬能充分体现员工♂的劳动价值,实☉现企业与员工的互利共赢,实现了员工与企业的发展成果共享。
                  四、提供良好工作条件,构建和谐企业氛围。
                     为员工免费提供良好的食宿条件,着力改善员工的工作条件和环境,使员工能够实现∏体面工作。通过丰富的文体活动和文化生活,构建起和谐的企业氛围,使员工能够舒心Ψ的工作,快∴乐的生活。


                后备人才选○拔、培养、聘任管理规定
                  后备人才的选拔、培养、聘任是人力资源开发〗的重要一环,是关系到企↙业长期发展战略的大事,要建立选拔和培养机制,规范管理▓程序,建立后备人才库,为公司培养和储备大批后备管理人员,满足生产经营人才需求。特制定本管理规定。
                一、指导思想、目的意义
                  1、指导思想。后备人才培养要以建立科学完善∑的后备人才选○拔培∩养管理机制,打造创新、高效、规范、和谐的企业管】理体系,建立一「支德才兼备、高效文明的企业管理∑ 团队为指导。要立足长远,着眼未来,为实现公司的“立足国内,面向世界,做强做大企业”的战略目标而奋斗。
                  2、目的意义。通过建立完善的人才选拔培养管理程序,减少选聘管理人员的片面性和盲㊣ 目性,加快管理☆人员培养的速度,提高管理人员的素质。通过建立后备人才库,全方位、多层次、高效率培养各岗位管理人才,有效的满足公司生产经营人才需求。实现公司的↓人才战略,提高劳动生产率。
                二、内部选拔后备人╲才的标ζ准
                  内部选拔后备人╲才,要坚持德才兼备的原则,只有熟练〖的业务技能和管理才能,没有良好的思想品德和职业道德,也不能被选拔为后备人才。具体选拔标准有六条:
                • 1、入厂工作试用期々满,中专以上∞文化,年龄45岁以下,具备从事管理工作的身体素质ω 和反应能力。
                • 2、思想正派,品德高尚,为人和蔼,爱岗敬业,遵守国家的法律法规,敢于同违法乱纪和违反厂规厂纪的行为作斗争。
                • 3、有强烈的事业心和责任感,实行人性化管理,爱员☉工就是爱华建、视员工如※亲人。吃苦在前、享受在后,做员工的楷模。
                • 4、带头学◆习和钻研业务,注重管理技巧和管理知识的○学习,有一定的管理基础和经验,并能做到理论与实践相结合。
                • 5、做事讲原则,公平、公正、公道的处理一切事情,清正廉洁,不徇私情,不乱※拉关系,不搞小团体,团结全【体员工,在员工中有较高威望。
                • 6、带头遵守公司的各项规章制度,严格按管理程序实施。要树立科学的发展观,发扬企业主人翁▓精神,以厂为家,弘扬」良好的企业文化。
                三、构建人才培养的平台
                  选拔和培养后备人卐才,须树立◤长期的人才培养战略,要从管理组织架构上构建人才培养平台,培养后备干部。为此,在条件许可的情况下,要在公司、部门、车间三个层面上增设助理岗位,培养第一梯队后备管理人才,这些岗位的设∑ 置,为后▆备人才提供学习锻炼的机会和平台,并作为培养各级管理人员的阵地。
                • 1、公司。设总经理助理、副总经理助理若干名(也可不脱离原部门岗位工作),为培养公司副★总级高管做准备。其职责是协助总经理或副总经理抓好分管部门的日常△工作,培养和提升△管理水平。
                • 2、部门。在各部、室、公司设部长助理、室主任助ㄨ理、公司经理助理1-2名。主要职责是协助部门主管抓好本部门的日常工作,培养和学习管理♀技巧。
                • 3、车间。设〖主任助理1-2名。主要职责是协助车间主任□ 抓好车间的日常管理工作,培养和锻炼车间管理能力,提高管理水平。
                  在此基础上,要在公司内部各工作岗位上培养第二ζ 梯队的后备管理人才,她们的工作◆岗位和职责不变,但要作为管理人才列入重点培养对象培养,为第【一梯队输送人才。对于这部分后◎备人才的培养,要重点做好传帮带,加强管理技能、业务技能和职业道德培训,不断提高其综合素质。。
                四、后备人才选拔、培养和聘任的工作程序
                (一)推荐
                1、报名。依据¤人力资源管理中心内部招聘公告,个人到人力资源管理中心填表报名。
                2、车间或部门推荐。由车间或部门按照公司制定的选拔条件填写《后备人才推荐审批表》,报人力资源管【理中心。
                3、民主推荐。由人力资源管理中心组织有关部门卐进行民主评议和推荐,推荐后备人才候选人。
                4、公司经理办公会提名。
                (二)面试
                1、单个面试。由人力资源管理中心、分管领导分别对应聘者进行面试,合格者备案考察。
                2、集体面试。由人力资源管理中心组织相关部①门主管或分管领导、经理办公※会成员面试,并确定出考察◥对象。
                (三)考察
                   面试合格确定出考察对象后,由人力资源管理中心负责对后备人才进行考察,考察内容主要是思想品德、敬业精神、业务能力、管理水平和培训考试情况五个方面▆▆。考察结束填写《后备管理人才▼考察表》,具体考察方法有三种:
                1、谈话。由人力资源管理中心分别找被考察人所在部门、车间、班组及相关人员谈话,全面了解被考察人的思想、工作、学习、团结、生活等情况,掌握其专业特长和工作缺点与不足。
                2、民主评议。由人力资源管理中心组织相关部①门发民主评←议票进行民主评议,评议内容包括思想政治表现、工作态度、工作效率、业务技能、遵纪守法等。通过评议,对被考察人的现实状况做出正确的评价。
                3、考试。考试可依据选拔对象和选拔条件进行面试或笔试:
                   (1)面试:主要是由考察人详细№询问其思想政治、工作表现、业务技能、管理水平等情况】,确认其是否具备应聘岗位条件。
                   (2)笔试:由人力资源管理中心依据选拔条件出题和判卷,依据得分情况确认其是否具备应聘岗位条件。
                (四)后备人才的确定
                   人力资源管理中心将考察结果汇报给分管领导或经理办公会,经评定确定出后备人才候选人。
                   1、后勤班长、生产车间班长候◎选人的确定。由部门推荐↓、人力资源管理中心考察后将考察情况向分管领导汇报,分管领导签批后确认为班长后备人才。
                   2、调度员、巡检员、带班班长、中层以上管理人员候选人的确定,由人力资︾源管理中心将考察情况向经理办公会汇报,经理办公会依据岗位设置及应聘条件,综合评定后确定出后备人才。
                   3、第一梯队后备人才候选人的确定。由人力资源管理中心将第二梯队后备人才人选考察情况向经理办公会汇报,经批准后确认为第一梯队后备人才。
                   4、第二梯队后备人才的确定。人力资源管理中心将后备人才选拔对象考々察情况向分管领导汇报,经批准后列入后◎备人才培养。
                   人力资源管理中心要建立后备人才库,凡被确认为后备人才的员工,要纳入后备人才管理,要分别情况进行培养教育和培训。
                (五)培训
                   对于确定的后备人才要进行专题培训,培训内容主要是围绕提高管理◤技能、业务能■力等综合素质这个主题进行。要做到先培训后上岗,通过培训熟知公司的各项规章制度和管理程序,掌握一定的管理技巧,提高业务水平。培训结束要进行综合考试,合格者列入后备人才培养和使用,不合格者取消后备人才□资格。
                (六)试用
                   经培训合格的后备人才,聘任≡到管理岗位上,由人力资源管理中心填写《管理人员试用审批表》,经分管领导签批后试用,试用期满考评合格后正式下文聘任。
                • 1、副总经理、总经理助←理的试用。聘任副总经♂理、总经理助理的后备人☆才,试用期为六个月,试用期工资按规定执行。
                • 2、副总经理助←理的试用。聘任副总经理助理岗位上的后备人才试用@ 期为三个月,试用期内工资标准按规定执行。
                • 3、部长助理、室主任助理、公司→经理助理的试用。试用期限为三▂个月,试用期工资执行各岗位试用期工资标准(销售公司经理助理按原规定执行),转正后执行处主任级工资待遇。
                • 4、生产部长助理、品↓管部长助理、车间主任助理的试用。试用期@为三个月,工资执行助理级试用期工资标准。转正后执行部室副职级工资标准(计日制工资标准)。
                • 5、中层管理人员的试用。聘任到中层管理岗位上的〖后备人才,试用期为三个月,工资按同职务试用期标准执行。
                • 6、带班班长的试『用。试用期为三个月,试用期工资按同职务计件工资低0.1个系数点执行。
                • 7、班长的试用。对被聘任到班长岗位任职的,要执行一个月的试用期(含后勤部门和车间◥的班长),试♀用期内无职务补贴,其他工资待遇按同等职务标准执行。
                • 8、对暂时不聘任管理岗位工作的后备人才要重点管理(第二梯队人员),人力资源管■理中心要对其进行跟踪考察和培□训,经常沟通交流,掌握她们∮的思想动向,不断提升她们的管理水平。
                (七)聘任及后备人才︻管理
                   1、新聘任管理人员试用期满,由人力资源管理中心考评,考评情况填写《聘任制管理人员考评表》,经ㄨ考评合格者发聘文正式聘任,不合格者视情况延长试〇用期一个月或调离工作岗位,安排其它岗位工作。
                   2、为解决管理人员能上不能下的问题,公司对班长以上管理人员实行聘任制,聘期为一年。聘任期满,人力资源管理中心根据该同志全♂年工作情№况进行综合考评。考评结果向Ψ公司经理办公会汇报,考◥评合格者可续聘,不合格者不再续聘。
                3、后备人才在工作中不起模范带头作用或违犯公司规章制度,经考评不合格、或经考评不适宜再作为后备人才培养的,要取消其后备人▂才资格,考评不合格者两年内不再列入后备人才培养。
                (八)解聘
                1、聘任制管理人员有下列情况之一的▲,可提前予以解聘:
                (1)因个人原因申请解聘的。
                (2)不能胜任本职工作、考评不合格者。
                (3)因部〗门调整、撤销、合并工作的』。
                (4)不履行岗位职责,不遵守公司〒纪律,泄露公司商业机密的。
                (5)触犯国家法律法规和严重违反公司规章制度的。
                2、解聘的工作程序:
                (1)因个人原因申请解聘。个人填写《管理人员解聘审批表》一份,车间或@ 部门签字、部门主管▓签字,人力资源管理中心审核、分管领导和董事长签批后解聘。
                (2)公司解聘。由人力资源管理中心或公司发文解聘。
                (3)解聘的管理人员仍是公司员工(在签订的劳动合同期■内),由人力资源管理中心安排新的工作岗位,不服从安∮排的解除劳动合同,辞职◆或辞退。
                五、本规定解释权归人力资源管理中心,自下发之日起执行。